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¿Teléfono Rojo?

Cómo aprendí a dejar de preocuparme y a amar la fabricación digitalizada

Muchos recién titulados se incorporan al mercado laboral en puestos que les permiten dar sus primeros pasos. Algunos empiezan como becarios y otros hacen prácticas para aprender un oficio.

Hay también personas como Chloe Watmore. A los 22 años tomó las riendas de Thermotex Engineering, la empresa británica de sus padres especializada en fabricar soluciones de trazas de calor y de aislamiento. Su familia empleaba hasta entonces a una pequeña plantilla de trabajadores. Era una empresa exitosa, a pesar incluso de ciertas limitaciones, como un excesivo empleo de papel y no crecía por falta de modernización. Un pequeño grupo de individuos clave se ocupaba de los procesos y conocían cómo operaba todo, sin ser capaces de compartir adecuadamente dicha información o sin sacar partido de ella.
La joven Watmore decidió que convenía hacer cambios a pesar de los problemas que ello acarrearía. Sabía que en Thermotex el futuro de sus operaciones y su fabricación debía pasar por una transformación digital.
Hoy en día, esta joven de 26 años que es la directora gerente de Thermotex ha conseguido un crecimiento sin precedentes y mayores ingresos. A punto de regresar a la universidad para cursar un Máster en Administración de Empresas (MBA), comparte con nosotros las lecciones aprendidas al ver la empresa crecer, superar obstáculos, y cuando las líneas del negocio se mostraban propicias para una mayor expansión y avance.

1. Los cambios se impulsan desde arriba

Para Watmore, la mayor dificultad para operar de forma digital era “presentar argumentos con peso y convencer a la junta directiva de que digitalizar nuestros datos y procesos aportaría sus frutos, que comprendieran que se trata de una forma segura y fiable de manejarlos, y que gracias a esta digitalización conseguiríamos un retorno sobre las inversiones”.
Otro caballo de batalla eran las prácticas anticuadas en el flujo de trabajo. Cuando Watmore se incorporó a Thermotex era como ir hacia atrás en el tiempo. Comenta que “las transacciones cotidianas se hacían de forma muy ‘manual’ y parecían variar en función del empleado que las realizara”.
De ahí la importancia de que el equipo se sumara al esfuerzo. Watmore comenta que “la alta dirección y la gerencia de la empresa tienen que trabajar desde el primer día para apoyar, defender y, en definitiva, financiar el proyecto. El camino hacia la digitalización puede ser largo y difícil, pero presenta también recompensas”.
Los que están en la cima —gerentes, directores y otros líderes— pueden adelantarse y promover la cultura de cambio y modernización hacia los sectores más bajos de la jerarquía.

2. Apoyar a tu equipo y darle margen para que crezca

Watmore comenta que los miembros de un equipo pueden ver los cambios en los procesos como si fueran un gran obstáculo. Son cambios que pueden vivirse como amenazantes y añade que necesitó ayuda para “convencer a los miembros del equipo que la tecnología les ayudaría en sus tareas. Tuve que escuchar también sus quejas y asegurarme de que contaban con todo el apoyo necesario para aprender a manejar el software, mostrando también buena disposición para adaptarme durante todo el proceso”. Tenía que mostrar una clara intención de implementar la formación estudiando la forma en la que los trabajadores se sumarían al proceso.
Señala que “un nuevo software puede ser intrincado y ralentizar el trabajo de los empleados, de ahí que se sientan nerviosos ante el efecto inmediato porque les impide hacer bien sus tareas. Conviene hablar con el equipo, reconfortarles y considerar el tiempo que les va a tomar acostumbrarse a la nueva forma de hacer las cosas, porque si los miembros de dicho equipo no se sienten estresados al adoptar los nuevos procesos digitales, posiblemente acepten los cambios y se acostumbren más rápido. Podrán también ver las ventajas con mayor antelación”.

3. Innovar en torno al principal obstáculo

Para Thermotex, los grandes obstáculos en materia de innovación eran la tramitación y el seguimiento de los pedidos, tareas que se hacían en papel empleando formularios hasta que se incorporó Watmore.
Nos comenta que “compartir manualmente datos con nuevos miembros del equipo era una tarea muy poco eficiente. Necesitábamos una fuente central de datos que fuera fiable, funcionara en vivo, y estuviera disponible para quien los necesitara y conseguir así que el equipo operara de forma más inteligente, rápida y precisa”.
Watmore sabía en líneas generales cómo debía ser el software; debía permitir un uso fácil, ser asequible, permitir trabajar a medida, y ser compatible con los sistemas de hardware ya existentes. Debía también ser un sistema robusto que aportara mayor credibilidad a la empresa en sectores regulados tales como el del petróleo, gas, nuclear o de la construcción, donde Thermotex empezaba a estar presente. Para ello la solución fue Autodesk Fusion Lifecycle.
Watmore comenta que “el software Fusion Lifecycle fue, como si dijéramos, el cerebro de nuestras operaciones. Thermotex recibió las más recientes acreditaciones en tres muy reconocidos estándares ISO de sistemas básicos de gestión, tras haber amalgamado nuestros sistemas de gestión en Fusion Lifecycle. Su diseño de procesos por etapas nos aportó una forma controlada e intuitiva de gestionar nuestros procesos y hacer en todo momento un seguimiento de los mismos”.
Añade que “haber conseguido esos estándares demuestra nuestra competencia y credibilidad. Se nos ha invitado también a trabajar en prestigiosos contratos internacionales y de gran envergadura. El nivel de control y seguridad nos ha brindado una gran reputación con clientes de sectores regulados y nos ha permitido cumplir con las normas al mismo tiempo que nos proporciona unas bases sólidas sobre las cuales crecer”.

4. Tener la mente abierta a posibilidades

Desde que se incorporara a Thermotex en 2013, Watmore ha encontrado nuevas líneas de negocio para la empresa. Existe ahora una nueva división llamada Fortivus que se lanzó para hacer modelado en condiciones térmicas especialmente complejas y ofrecen también servicios de consultoría e ingeniería.
Comenta que “estamos investigando y conceptualizando soluciones hasta la fase de prototipado y creación, o en todos los segmentos de esa trayectoria. También estamos ayudando a pequeñas y medianas empresas (PYMES) a que saquen partido de nuestro diseño interno de Fortivus para que puedan hacer ingeniería por la vía rápida, completen antes los informes y sean competitivas”.
Esta es una tarea muy especial para Fortivus, dado que afronta los mismos problemas con que se encontró Watmore en Thermotex. Nos comenta que “con frecuencia las PYMES afrontan falta de recursos, sobre todo tiempo, y queremos ayudarlas a que puedan competir y crecer. Después de habernos encontrado con este problema en Thermotex durante años, es un gran privilegio para nosotros poder ayudar a otras PYMES”.

5. No hay que deliberar durante demasiado tiempo

Watmore comenta que si algo nos está dando dolores de cabeza y vemos aumentar y aumentar los costos producto de ese problema, no hay que tener miedo a tomar decisiones. Señala que “si has encontrado una solución que satisface todos tus requisitos, ese es el momento de dar el salto. No hay nunca mejor momento”.
Watmore añade que la digitalización debería ayudarte a sacar partido de tus esfuerzos para que tu equipo pueda trabajar de forma más inteligente, sin tener que trabajar más duro. Indica que “no hay que hacer las cosas más complejas o que requieran más tiempo del necesario”.
Es importante también recordar los grandes avances que ha hecho tu empresa en un tiempo tan breve. Según ella hay que “tomar pausas con regularidad, distanciarse y observar los logros conseguidos”.

El artículo original lo podrán consultar en:
https://www.autodesk.es/redshift/fabricacion-digitalizada/